品牌建设的第二大难处在于：虽然我们知道品牌建设很重要，但什么时机进行怎样的品牌建设？没有准确的反馈，如何知道做的对不对呢？最不负责的回答是：看情况。但其实最负责的回答也是：看情况。看情况，其实是考验的是品牌操盘者的底层分析能力。有了分析能力，才有了执行的自信。通常来说，分析的起点在两个最基本面的问题：阶段和品类。阶段，更多是从企业角度看决策时机，决定了企业负责人如何去做品牌投放决策、如何划分主次。一个刚上线的互联网产品，达成PMF的时间，就决定了品牌进行引流投放的重要性和时间。（后续的几篇会讲一个接触到的案例）一个快消品的研发初期，起个好名字可能就是品牌策略的重心，而定义品牌价值观可能就不是这个阶段该重点考虑的。而品类，决定了消费者的需求、决策模式、触媒习惯等共性，也决定了产品/解决方案的价值构成。以网红带货举个例子：带货的成功率本质上就是成交的可能性，而成交的可能性实际取决于消费者的感知价值 vs 实际价格：一个美妆时尚网红，如果带货阿迪达斯新出的鞋子就非常容易。因为消费者的感知价值中，除了鞋子最基本的使用价值外，鞋子的设计价值、阿迪达斯这个品牌所带来的时尚优越感（品牌社交价值）能够迅速使得感知价值超越定价，就算卖1399，也很可能被一抢而空。甚至如果这块鞋子是该品牌独有，比如椰子鞋，那么设计价值就与品牌价值融为一体，更加支撑品牌的感知价值和带货可能。但如果是带一款小众的护肤产品，那可能初创品牌所提供的感知价值就非常低。此时更加需要KOL个人的背书，来帮助提升消费者的感知价值。而且就算这样，这款产品也不能定的太贵，100多块钱比较合适。上面这样的基本分析，能帮助企业构建好自己产品价值的重心，也是企业去做好投放的第一步。另外，执行之难，往往也与理解透彻与否有关。例如，该投效果还是该投品牌。阿迪达斯似乎告诉你，效果广告不宜投的太多，品牌应该重视起来。但我们真的要拘泥于概念么？本就不存在绝对的“效果”和“品牌”广告。比如，工作日的中午，小白领不知道该吃什么。如果在商场的电梯横幅上看到了一条广告“麦当劳豪华午市套餐”，这个时候你去不去吃？就算你不去吃，会不会有人因此去吃呢？虽然我们没法说具体转化是多少、这则投放起到多少的作用。但品牌人员应该清楚的相信，对的人群、对的需求、对的信息，就是会产生对的结果。这样无法监测的品牌广告，其实能带来“效果”。再比如，一个女生在微博上刷到雅诗兰黛小黑瓶的广告。左下角的购买按钮直连天猫，我们可以说它是一条数字 & 效果广告。然而，常识告诉我们99%的受众并不会点击，它起到的更多是一次告知、一次记忆强化的作用。看上去是转化为目的的效果投放，其实更多起到的是品牌的心智广度作用。再极端一点分析，就算是做大促，如果平时控价严格、挑准时机节点形成稳定的心智，大品牌打五折也不会严重损失品牌溢价、造成过多敏感用户。今年雅诗兰黛在双十一预售第一，本身就是品牌影响力变现的结果。因此，我们认为：对用户心智、对品牌增长的客观规律，理解愈透彻，其实执行愈果决。
坚守之难：内外部的多重困境
品牌建设的第三大难处，在于坚守：外部诱惑有很多。比如客观的渠道和媒体红利。15年的微博，16年的微信，17年的小红书，18年的抖音，19年的直播。所有的渠道红利在迅速崛起之初，都多多少少以“能带货”为骄傲自豪。这个词让人着迷以直播为例，当我们的客户在做直播时，往往都会赞叹其超高的ROI。最近就连汽车在直播上卖出几千万、上亿都已经不足为奇。试问哪个甲方不动心？危险往往出现在你收割完第一、二波，打算继续收割的那个贪心的时刻上。再比如圈内不断兴起迭代的各类概念，17年是品效合一，18年是增长裂变，19年是私域流量，新名词崛起背后其实是对营销决策者注意力的吸引，爆红的术语总是在暗示我们可以“放短线钓大鱼”。更不用说，新老BAT巨头利用其强大的数据能力、包装能力、PR能力，将他们的一套方法论灌输给你。新媒体、新概念、新平台，想告诉你的东西太多，这些外部诱惑都能将你从什么“营销的常识”or“长期主义”上拉下马来。企业内部的挑战更加严峻。品牌经理人的人性弱点：企业的目的是长期获取利润，而品牌负责人的任期可能决定了，他的利益是短期获取升职加薪。但更麻烦的不是经理人，个人的短视可以依靠强大的领导者来纠偏。而大企业整体的短视，往往会伴随着组织扩张，而必然发生。在阿迪达斯的这次自白中，其实也提到了这个关键因素 ——“We had a problem that we were focusing on the wrong metrics, the short-term, because we have fiduciary responsibility to shareholders.”翻译过来是“我们错误的短期主义是因为我们必须对股东利润负责”。你看，企业的目标就是为股东创造价值（利润），但是股东的利润却会导致极端的短期主义，自上而下蔓延自整个公司。这个时候，我们不能完全说是领导者出了问题，而是制度/文化出了问题。这方面当然也有成功案例，比如国外的亚马逊，比如国内的阿里。我在一篇报道里看到过阿里在企业文化层面的自我改革（阿里的有用和无用），印象深刻：当企业还没有成长为巨无霸时，领导人凭借个人远见，开始积极的带领全员“务虚”，专门请外部顾问来构建企业文化，纳入KPI考核，即使这与当时销售业绩的KPI相冲突。结果是，我们前段时间就看到了他们最新的企业价值观，第一条赫然写着：客户第一、员工第二、股东第三。组织能力之强大，与此不无关系。极端的务虚，某种程度上是极度的务实。可以说，把企业做大做强靠领导者的远见卓识，而让企业基业长青则可能要靠能容纳长期主义的制度和文化。
最后，你可以带走的观点
总结一下，本文希望从阿迪达斯的自白事件，给到更多品牌营销人一些启发：
当你更深刻的理解商业规律，就更容易理解品牌更像是投资，而非成本。更不应该将其与“务虚”挂上钩子。
理解建设品牌，实际上也分建设心智的广度和深度，其手段、目的皆不同。最好的品牌两点做的都很好。
根据自身的品类规律、企业阶段去规划投资在品牌和转化上的预算，知道自己的品牌到底需要构建何种价值。
企业中层学会拒绝诱惑、拒绝造词，企业高层懂得构建制度和文化，让企业基业长青。
思辨是不会停止的：关于短期 vs 长期，效果 vs 品牌，销售 vs 品牌，数字 vs 传统，带货 vs 创意等等观点的辩论持续已久，而且将继续持续下去，网上甚至有人整理了一个辩论对照表。（来自Twitter @Martin Weigel）我们的观点是：没有绝对，但 —— 有些事就是比别的事儿，更有挑战、更难看到结果、更反人性，更难！做品牌自然是其中之一。幸而这条路上，你可以聪明的选择更合适的伙伴，选择更清晰的一面镜子，不用孤军奋战。当下的中国正面临着千百年未遇的新消费、新品牌机会，我们坚信未来会诞生中国自己的苹果、NIKE、迪士尼。请相信，坚持去做那些更难、更长期的事情，总会获得更好的回报。END.参考：1.Marketing Week《Adidas: We over-invested in digital advertising》2.界面新闻《你还在使用最后点击的归因模型吗？不要再鼓励行业的不健康竞争了》
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