DigiMax以下文章来源于企加云新零售 ，作者企加云 李军
灰度中台
“历史总是惊人的相似”，在文章开头就提到有多个企业高管因为中台项目失误导致离职、调岗，这个剧情大家想必眼熟，在ERP开始进入中国的前几年，这样的故事发生过多次。
“不上ERP是等死，上ERP是找死”，有人说这是联想柳传志的语录，无从去验证真伪了，但联想的ERP项目公认是一个成功标杆，之后中国大大小小的企业也大都实施落地了ERP项目。
现在轮到“中台”了，这是一个新生才不到2年的概念，还带上了一点”中国原创”的“模糊性”，在Gartner等权威报告中找不到其准确定义。
“中台是个筐，什么都能装”。因为缺乏准确的定义和清晰可量化的功能边界，就给中台项目SOW的明确带来极大困难，这对项目能否“成功”是个致命的隐患。
“从来没有一个风口，像中台这样说不清，道不明”。这种现象也许还会持续很长一段时间，原因有俩:
在“不确定性“世界中如何“进化”出一套生存和发展之路，华为任正非的灰度理论也许正是现在解决“中台”迷惑的一剂良药。
“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”， 任正非为进入“无人区”的华为指明了未来的方向。“以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性。以过程的确定性，应对结果的不确定性。以过去与当下的确定性，应对未来的不确定性。以组织的活力应对战略的混沌…”,抓住主要矛盾和其主要原因，有效转化矛盾中的能量，即不走极端，又不玩平衡，以开放和协同对待外部经营环境的险恶，以自我批判和高效执行作为企业生存发展的基因，华为的成就中处处体现了任正非“灰度理论”的实践。
用灰度来看待中台的成效，要摒弃非黑即白——要么拼命夸大功效、要不一棍子打死的思维方式。中台要解决的主要矛盾是“让前台业务更敏捷、让前台业务更聪明”，“打通、复用、智能”是其主要标签，我们为某个中台项目制定目标和评判效果的时候，不仅仅只是衡量那些直观可见的效果，也要看到在项目过程中企业是否积累沉淀了“可复用”的能力和资产。比如我们在实施一个大型国企的“数据中台”项目的时候，由于对客户所处行业的知识了解不深，加上客户数据很多无法一手拿到，造成项目需求变更较多，影响了项目进度。但项目“让企业对内部的各种运营管理数据做了一遍很好的梳理，对几个最重要的运营业务建立了数据关系模型，清晰并补上了数据断层。更重要的是，业务一线人员逐渐培养了数据思维的能力，一方面加强了对高层制定的作战图的理解和执行，另一方面在做业务决策的时候也多了全局思考的维度”，我们与客户之间也建立了长期的合作关系，彼此相信走在一条正确的方向上，大家相互学习，共同进步。
用灰度来看待“中台”的各种关系。在中台建设过程中，涉及到前端各业务之间（比如文章中提到的线上电商与线下业务），前端与后台之间（前端需要灵活可变、充分授权，后台需要规范流程、财务管控），业务与技术之间（中台是为了解决业务问题，当然要以业务需求作为主要驱动力。但不可否认的是，数字技术在企业运营管理中的作用越来越重要，还把IT部门看成是一个二三级以下支持部门，坐井观天，简单指手画脚的做法肯定行不通），企业内外部数据之间（中台强调数据资产的作用，大家对数据资产重视是好事，但都只想从外部拿到别人的数据，忽略对数据隐私的保护显然有问题），还有短期利益与长远发展，创新与传统继承，团队合作与尊重个性之间，等等。这些关系构成了黑白两端，痛苦地煎熬着企业的决策，也逼迫企业做出选择。很多冲突都是因为处理不好这些矛盾形成的，一方面需要坦然面对，既然是为了支持“业务不断创新”，变革就是无可避免的；另一方面，要发挥“中”的智慧，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。
用灰度来看待“中台”建设的节奏。确定了建设的基本方向和原则后，节奏就成为成败的关键。ERP建设有个十六字方针，“统一规划、分步实施、业务驱动、重点先行”，中台的建设可以借鉴。实施过程中比较容易犯的错误是，看到同行其他企业上了，就“一哄而上”，缺乏一个企业自身的明确目标，碰到困难的时候，又“匆匆下马”，留下一地鸡毛；另一种常见的现象是，追求完美规划，不断考察，反复变化，决策犹犹豫豫，浪费大量时间精力，造成留下给建设实施和执行时间、预算都远远不够，节奏反了，自然“失败”无可避免。
这里有几个“tips”
需要说明的是，不要教条化灰度理论，不能灰度一切，“数据隐私”、“企业核心价值观“等本源问题是不能灰度的，一味追求妥协，一团和气，万事挂起，即做不了好人，也建不成中台。
中台 VS ERP
考虑到《中台，我信了你的邪》中提到的很多问题，如“中台与组织”，“中台并不适用于每家公司的每个阶段”等，与以前企业实施“ERP“等大型企业级软件时碰到的问题是一样的，当时也有过很多的碰撞和思考，感兴趣的同学可以百度一下。这里重点再讲讲中台与ERP的相似与不同，以便大家看文章时多点思路。
“拿来主义”，做个简单的ERP科普。ERP起源于西方，与科学管理相互呼应，目前公认最权威的定义是 Gartner的定义，摘抄如下（怕翻译有二义性，就直接英文吧）.
中台-不仅仅是一个软件系统，是一套体系化的方法论
中台的定义，看了很多文章，并没有找到公认的标准，这里也先“躲避”。以下大多是个人观点，不喜者亦欢迎“砸砖”，拜托不要跟“某某公司”及“某某客户”等关联。
1）“不仅仅是一个软件系统，是一套体系化的方法论”。
ERP不仅仅是一个概念，更不仅仅是一个IT工具，这句话用在“中台”建设上依旧有效。成功实施ERP的项目，往往是咨询先行，有长期规划，着眼于通过ERP来提高业务管理水平，甚至会化大量时间在前期做业务流程优化和组织架构优化。
在ERP的建设案例中，有一句话很有名，“先僵化、后优化、再固化”，据说是任正非在华为全面引进国际级管理体系和ERP系统时为公司定的一个策略。无论传言是否真实，但准确点出了ERP系统与管理流程之间的关系以及中国企业实施拿来主义ERP的一条道路。
僵化是指一种学习方式，是拿来主义初始阶段的“削足适履”，可以帮助企业站在巨人的肩膀上思考，先清空固有的、原始的业务习惯，通过学习ERP系统的操作规程吸收系统中融合的先进企业的最佳流程实践，提高流程的规范化、标准化水平。但需要注意的是，僵化是有阶段性的，僵化不是妄自菲薄、不是全盘否定自己，僵化不是僵死。
优化是结合行业和企业特点，使得业务流程与系统是相互磨合，互相匹配。一方面通过不断改良企业的现有流程，使之适合系统要求；另一方面则通过对系统进行配置和二次开发，以满足企业发展的个性化需求。优化是持续性的，是改进、是创新。优化的目的是为了管理流程更为有效和更加实用。同时，企业的管理优化需求也是ERP系统不断完善和升级的动力。优化非常关键的是规划清楚边界，哪些是企业需要参照ERP系统的推荐去优化的，哪些是系统需要客户化的。
固化是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），要将已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。固化是对“变化”的一段静止和稳定，固化的是企业沉淀下来的核心竞争力。
我们经常说ERP是一把手工程，主要原因就在于流程的改变往往涉及到业务模式、组织结构、管理制度的革命或改良，只有企业决策层的决心和坚持才能真正从系统中学习最佳管理实践，并融合到企业员工的灵魂中去。
既然大家都认为“中台”是个企业级的系统工程，“中台建设”应该也是“一把手工程”，需要与企业战略、业务规划、企业架构等一同思考。但在目前的“中台”项目中，引进规划和咨询的例子还很少。当然这里面部分原因是缺乏中台实施“最佳业务实践”，可参考的例子往往是阿里、今日头条、网易等互联网公司的“中台”，对非科技型企业来说有点“隔靴搔痒”。但我相信随着麦肯锡、埃森哲、德勤等大型国内外咨询公司的参与，随着大家对中台的不断思考和实践，“最佳中台业务实践”也会越来越多的。
2）中台适合所有企业吗？
ERP虽然在企业信息化建设中很流行，具备一定普适性，但并不适合所有企业。首先ERP强调的是跨部门一体化和流程管控，对很多初创小型企业来说不见得有用；其次ERP实施需要企业业务流程、数据、组织人员等具备一定条件，“ERP是锦上添花的，不是雪中送炭的”，这句话虽然有些片面，但也不无道理。
中台与ERP有不同的业务出发点。ERP强调“财务业务一体化”，通过流程标准化和计划一致化来提高管理效率；中台出发点在于“业务创新”，通过“可复用性能力中心服务组件及数据资产沉淀”等来实现前台业务的敏捷迭代与持续创新。同时，中台建设也需要企业具备一定的条件，比如“数据中台”需要企业有一定的数据资产积累，“业务中台”需要考虑“能力中心”重构时对业务的影响力，等等。
这里有几个Tips:
3）中台不会只是“风口”，刮一阵就没了。
从上世纪90年代中，ERP进入中国，到现在已经有20多年，国内大大小小各种企业大都已经应用了ERP，尤其是上市公司，ERP普及率很高。ERP还从制造行业走出来，运用到电信、金融银行、学校教育、政府服务等各类非制造型企业中，从MRPII，到ERP1.0，到后期融合了CRM、SCM、MES、PLM等系统的后ERP，技术架构从主机到C/S结构、B/S结构，到现在的云SaaS，ERP还在不断发展中。
与此不同的，中台才刚刚起步，还是一个蹒跚学步的小孩。但我相信，中台一定会成为企业数字化转型的重要抓手，在企业持续增长过程中成长成为“苍天大树”，简单罗列一下理由。
数字化时代企业转型的刚需。企业从信息化时代到数字化时代，面临着从关注内部集成到关注外部连接，持续创新的转型需求，而中台战略是企业做好“智能化运营和数字化创新”的支撑架构体系。
数据业务一体化的需要。数据的重要性不言而语，但从数据资源到数据资产，从数据资产到与业务成为闭环，真正发挥数据价值，离不开数据中台的构建。业务与数据双中台方案已经被认为是企业数据资产管理的合适载体，也已在多个企业实践中落地。
企业“云”化的一种路径。云计算、大数据、AI、区块链不再只是纸面上的概念，“云原生”技术已经成为许多传统企业的技术建设方向。中台化的过程也是企业“云原生”化的过程，而且中台是由业务驱动的，技术与业务的融合更有说服力。
企业智能化的必经之路。信息化、数字化、智能化，已经有专家为企业IT建设划定了路径和方向。虽然“道路千万条”，但不可否认的是，智能化离不开数据的管理与运营，同时互联网公司的数据智能应用也开始往传统企业延伸，而这些应用大部分是由“中台”支持的。
“中台如今走到了价值验证的关键路口“，《中台，我信了你的邪》中的最后一句话。我倒是认为，中台需要体现价值，但目前大部分的中台项目还在路上，中台建设无法“一蹴而就”，不妨“让子弹再飞一会儿”。
