编者荐语:
阿里本次重大组织架构变革,是否能够给这只庞然大物重新注入生命力,突变重围?
以下文章来源于晚点LatePost ,作者晚点团队
3 月 28 日,阿里创始人马云被报道出现在杭州的次日下午,阿里巴巴集团召开总裁会,宣布了大规模改组计划 —— 阿里将设立六大业务集团,这些业务未来可以独立融资甚至上市募股。
《晚点 LatePost》了解到,这是一场由阿里巴巴董事局主席兼 CEO 张勇启动的组织变革,马云没有出席总裁会。
调整后,阿里依然是一家上市公司,法律主体、财务主体没有变化。新成立的六大业务集团大多延续自已有的业务板块。
但调整后,各业务集团分别设立了 CEO,并将成立单独的董事会。这些业务集团 CEO 将不再直接对张勇汇报,而是对各自的董事会汇报。
一位阿里人士称张勇花了几年时间做准备,这一次调整计划始于 2023 年初,“阿里 24 年的发展历史上前所未有,变化最大。” 另一位阿里人士形容这次的调整是一场 “巨变”,是翻天覆地的变化。
一位前阿里高管形容,这是化整为零,“对于一个求变的集团而言是正确的策略。” 但他同样认为,这么大的变阵应该不是张勇能做决定的,“我估计要马云协助才能拍板。”
上一财年,整个阿里集团完成的成交额(GMV)为 8.3 万亿元。中国人网上购物总额有快一半通过它的淘宝、天猫完成。到 2022 年结束的时候,整个阿里集团共有 239740 名员工,是腾讯集团的两倍多。
这家庞大的公司同时经营着线上零售、线下商超、线上批发、物流、云计算等商业模式和团队基因完全不同的生意。
张勇接管整个阿里集团后曾设置多种机制,试图解决阿里 “太大” 带来的问题。
但频繁调整组织结构并不能挡住更具活力的竞争对手。根据《晚点 LatePost》从分析师和相关公司内部获得的测算数据,拼多多和抖音电商 2022 年的 GMV 之和近 4.5 万亿元,相当于阿里国内电商业务的一半以上。
而文娱、外卖、酒旅等业务也没能在整个阿里集团的庇护下挑战行业领先的对手。同时环境也发生了变化,饿了么、盒马等业务已经不能使用淘宝庞大的用户数据。
此次调整,有可能解决阿里的组织问题,让阿里各业务集团 CEO 承担更多责任。
面对拼多多、抖音这样执行力更强的年轻公司,阿里各业务各自为战同样面对巨大的挑战。但在多位阿里人士看来,“相比 ‘合’ 在一起,‘分’ 是一个更好的选择。”
阿里集团 CEO 不再管理阿里的一切
阿里在 2021 年底设立了四大业务板块,并分别确定了各自的分管大总裁,当时这四人在内部被阿里员工称为 “0.5 层组织”,如果 0 层是 CEO 张勇,1 层是事业群,那么分管大总裁就是位于其中的 “0.5 层”。
而这次调整后,《晚点 LatePost》了解到,张勇在内部称,“0.5 层将要变成真正的 0 层组织。”
这意味着作为阿里集团董事局主席兼 CEO 的张勇将不再管理阿里的一切,每个业务集团的 CEO 需要对各自的经营结果负总责,不再向张勇汇报,而是向各自的董事会汇报。
按照 “1+6+N” 的组织结构,阿里将分为三层 —— “1” 就是一个阿里巴巴的上市公司主体、6 个业务集团以及多家独立的业务公司。
调整的背景是:在外部竞争上,它的对手环伺,而阿里各方面的增速都在放缓甚至减少;在内部,阿里已经成长为多业务、多业态的超大型组织,这些业务特质不同,面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同,过去很多年,在阿里的大体系之下,多数业务处于亏损状态,靠着淘宝和天猫赚来的钱长大,如今当这些业务彻底独立,他们必须学会自力更生。
六个业务集团分别是云智能集团、淘宝天猫商业集团、本地生活集团、菜鸟集团、国际数字商业集团、大文娱集团,它们覆盖的具体业务包括:
- 云智能集团,由阿里巴巴集团董事长兼 CEO 张勇兼任 CEO。主要业务包括:阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院等,营收占比 8%(数据来自 2022 年第四自然季财报)。
- 淘宝天猫商业集团,戴珊(花名:苏荃)任 CEO。主要业务包括国内电商业务大淘宝(淘宝、天猫、阿里妈妈)、B2C 零售事业群、社区团购业务淘菜菜、淘特和国内贸易(CBU)等,营收占比 69%。
- 本地生活集团,俞永福担任 CEO。主营业务包括高德、饿了么,营收占比 5%。
- 菜鸟集团,万霖担任 CEO。营收占比 7%。
- 国际数字商业集团,蒋凡任 CEO。主要业务包括东南亚电商平台 Lazada、帮助商家在海外卖货的全球速卖通(AliExpress)、国际贸易(ICBU)等,营收占比 8%。
- 大文娱集团,樊路远(花名:木华黎)任 CEO。营收占比 3%。
除去这六个集团,阿里集团还有多家独立的业务公司。包括盒马、飞猪、平头哥、阿里健康、大润发、银泰、瓴羊等。其中盒马已经在筹备独立上市。
不是每个集团都一定能离开阿里独立生存。比如阿里集团财报将天猫的 88VIP 列为大文娱业务付费用户增长的主要动力之一。在集团支持下,该业务去年四季度的收入依然在下滑 6%、亏损 10 亿元。
《晚点 LatePost》了解到,在独立的六大业务集团和业务公司各自的董事会中,张勇可能会加入到部分董事会中,但目前这些集团和公司的董事会人选暂未确定。
张勇在过去几年已经退出滴滴、微博等被阿里投资的公司的董事会。他也不在列大润发和阿里健康的董事会 —— 它们都是阿里控股的独立上市公司。
阿里健康董事会名单(不包括独立董事)
- 朱顺炎,董事会主席、执行董事。阿里健康 CEO。
- 屠燕武,执行董事。阿里健康 CFO。
- 沈涤凡,执行董事。阿里健康 COO。
- 李发光,非执行董事。阿里集团资深财务总监。
大润发董事会名单(不包括独立董事)
- 黄明端,董事会主席、非执行董事;原大润发 CEO。
- 林小海,执行董事。大润发 CEO。
- 韩鎏,非执行董事。阿里集团同城零售副总裁。
- 刘鹏,非执行董事。阿里集团副总裁,B2C 零售事业群总裁。
目前尚不清楚,在未来成立的阿里各业务的董事会里,张勇是否会有任职。
和张勇一样,不再负责阿里一切的还有这家公司的中后台职能部门。
2015 年张勇设立 “大中台、小前台” 战略,希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系来支撑阿里多种多样的业务,希望提高前台业务的效率。6 年后,张勇在内部直言阿里的业务发展太慢,中台要变薄。
现在,阿里的中后台职能部门将全面做轻做薄,这些职能部门将按照具体业务特点,进入对应的业务集团和独立业务公司,而涉及到它们共同需要的中后台职能,这些职能部门将以专业服务公司的模式来提供服务。
张勇今天在公司内部向员工们表示,过去阿里的很多核心能力都是基于中台战略,但今天,组织需要加速、决策需要加速、市场响应需要加速,为了让业务跑得更快,“过去的生产关系需要转换,大家的心态要有所变化,真正为自己的业务而战。”
张勇的探索,阿里治理结构的变迁
马云曾说,阿里就算做到 102 岁,也不应该超过 5 万员工。他卸任 CEO 时,阿里只有不到 4 万人,只有三大核心业务(B2B、淘宝、菜鸟)。
之后 8 年,阿里的员工人数翻了 6 倍,年收入翻了 11 倍。此间,阿里先后收购了优酷、高鑫零售(大润发)、饿了么等业务,变得大而复杂。而大,本身就是一个问题。
张勇很多年都是中国互联网最繁忙的 CEO,很长时间内,一度有 30 多人向他直接汇报。
“像阿里这种又大、竞争对手林立、创始人又不在一线的公司,确实面临着一个非常大的治理难题。” 一位阿里管理层称。
张勇试图探索更有效的治理方法。2015 年开始,他的探索主题是 “大中台、小前台”,出发点是解决公司大而低效的问题。他说,“希望不是重复造低级别的轮子,而是更高效地、造出更多不同的轮子来。”
在 “大中台、小前台” 的基础上,2017 年 – 2019 年间,张勇引入委员会这一组织以加强治理。在这三年,阿里越来越走向 “一个阿里”。到 2019 年,阿里又设立了一个 13 人的经济体发展执行委员会,以阿里 CEO 张勇为首、蚂蚁集团董事长兼 CEO 井贤栋为其副手,共 13 人,下设五委四办,五委四办横穿、纵穿整个阿里和蚂蚁集团。
该委员会在当时一度被视为阿里在业务层面的组织最高机构,重点在于业务的顶层设计,目的是统一阿里和蚂蚁的战略,实现 “统一指挥、统一发展、统一对敌”。尽管蚂蚁早在 2011 年已经和阿里拆分。
但委员会本质是一种跨部门跨事业群的协作沟通单位,并没有对权责清晰划分。在多位阿里员工的感知里,这一声势浩大的发展执行委员会并没有实际发生作用。依然是 “逍遥子和他的总裁办” 在做业务决策。
随着阿里和蚂蚁逐步切割,2020 年起,13 人的经济体发展执行委员会已停止运作。
在此前后,张勇在内部就 “大一统” 导致的低效和组织僵化进行密集反思,随之而来的是将中台变薄。2021 年 7 月,阿里的 “百年阿里合伙人面对面” 现场,张勇称,中台太厚的话,前台很难独立发展、快速跑起来。
2021 年起,阿里进入了新阶段 ——“多元化治理结构下的经营责任制” 开始推行。张勇在内部多个场合表示,让各业务负责人自己算好账。他在去年初的 CTO 线管理大会称,“把大锅饭的锅变小,每个人一口锅,清清楚楚。锅里就这点米,就这点水,就煮出来这点饭。”
他认为推行经营责任制的作用是让业务在经营和资源上更好闭环,本质是 “让参与业务的各方能更好取舍”。
变革是业务需要,也是环境需要。同年,阿里因不正当竞争被政府处罚 182 亿元。张勇公开表示,“我更坚定了应该全方位改革 —— 改革我们的业务,改革我们的组织,改革我们的机制。”
此后,张勇试图持续放权,2021 年 12 月,张勇在他和近 20 位事业群总裁之间,增加了 4 个分管大总裁 —— 戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡,由他们分别负责阿里的四大业务板块(中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业)。
这一全新的组织结构确实发挥出了作用,让各业务板块的权力、责任更明确。同时,各个大总裁对经营全局负责,因地制宜独立制定不同的业务策略,应对竞争。
但这还算不上是真正意义上的分权。比如,总预算怎么花,总裁们可以自己定。但总预算是多少,还是要集团批。一位阿里的高管说,很多重大业务决策还是由张勇决定,“CEO 拍板,总裁会更多是传达、同步”。
用张勇自己的话说,“分管大总裁,是代表我和集团在授权范围内分管一部分业务。”
从 2015 年至今,对于阿里这样一家拥有复杂业务的集团如何有效治理,作为 CEO 的张勇一直在探索解决方案,他的确解决了一部分问题,但又没有解决真正的问题。
“阿里过去没有真正的分,也没有真正的合。” 上述阿里人士称。
阿里集团有合伙人制度,允许创始团队任命公司董事会多数席位的权力,进而也可以决定公司高管的任命。马云与蔡崇信,是 29 名阿里合伙人中唯二的永久合伙人。
但马云在把阿里交棒给张勇之后,他在具体业务层面,是 “真正放手”。
现在也到了张勇作为管理者,在业务上真正放手的时刻。