DigiMax以下文章来源于Convertlab荟聚 ，作者一体化B2B营销云
TOB企业的市场部眼中，销售部工作的具体核心只有一个，那就是：卖产品。如果没有市场部通过品牌价值打造、定位与开拓目标市场、数据分析、营销活动与工具作为指引和支持，把已经被激发购买兴趣的线索送到销售人员的嘴边，销售部也难以创造价值。
当这样的想法普遍存在于市场销售团队中时，「营」「销」协同的目标就变得难以实现，取而代之的是层出不穷的矛盾与内耗。Sirius Decisions的一项调查发现，58%的市场部和销售部负责人将双方的「协同」定位为“很差”。这种不协同导致了更少的商机、更长的销售周期、更低的销售转化率，进而影响了企业的整体营收。
01「营」「销」协同的目标设定
- 部门间团队文化差异
- 来源于定义不清的角色和跨部门的贡献
- 不同的目标范围，跨越了不同的时间线
- 双方对于客户的关注点不同
面对竞争激烈的市场环境，CEO已经不得不关注市场 & 销售之间的协同效应，希望减少跨部门之间的摩擦，并倾向自己能够掌握更多的信息，他们想知道“公司有哪些获客渠道，是否有对应的渠道明细？”；“相关渠道的投入产出效率是多少？”；“销售漏斗各线索阶段的转化率是多少，在哪个环节有提升空间？”；“营销贡献了多少收入，投资回报率又是多少?”
他们希望市场负责人能够提供清晰的衡量标准，并且希望市场能像销售一样达到公司的营销指标。在这个过程中，市场部需要配合销售部做很多事情，比如销售材料是否充足，对客户痛点的理解是否到位，是否有足够多的策略和手段去推进。
在企业数字化转型的过程中，收入营销（Revenue Marketing）的组织模式就像一个罗盘，指引着TOB企业向正确的方向前行。TOB市场人都期望有一个能直观显示其“花钱”效果，并且能够指导其及时调整策略，作出更好决策的工具。Convertlab荟聚在打通主流CRM数据后，已经具备了『全渠道全链路营销漏斗分析』的能力，通过加强对不同市场渠道/活动投入产出的监控，追踪不同来源投放带来的线索量及其转换情况，为企业市场部的不同角色提供业务所需的实时、多维度的数据分析报表，助力市场人员高效决策。
02 基于SOP的「营」「销」协同
销售漏斗模型是一个已经使用了100多年的工具，需要改变的是什么？那就是“以客户为中心”，努力了解客户是如何进行“他们”的购买旅程的。使用专业术语来标注客户从探索方案到购买产品的旅程，这并不是说我们要重新发明销售漏斗模型，无论你使用原来所谓的Leads(线索)、MIL(市场线索)、MQL(市场合格线索)、SAL(销售接受线索)、SQL(销售合格线索)……，或者任何你喜欢的命名方式，都可以。但要知道，没有一个客户愿意被认为是一个线索。在整个营销过程中，要围绕客户正在做什么，也就是他们的行动和反馈，来决定我们将如何定义各个线索阶段。
( VISITS > MAL > MIL )
MAL ( Marketing Anonymous Lead )：
MIL ( Marketing Identified Lead )：
( MQL > SAL )
MQL ( Marketing Qualified Lead )：
待SDR完成线索确认流程后，除了尽可能完善用户的BANT信息，对于暂时意向度不高的用户，定义为Cold Leads；对于有一定意向，但采购周期不符合条件的用户，定义为High-value Leads；对于符合BANT多个条件的用户，定义为MQL；当然以上3种情况，都需要进入到对应的线索培育SOP中，持续互动。
SAL (Sales Accepted Lead ) ：
( SAL > SQL > Opp > Customer )
SQL (Sales Qualified Lead ) ：
Opportunity & Customer：
Sirius Decisions的基准数据显示，在市场部和销售部之间建立紧密联系的组织，其收入增长速度比同行快19%，盈利能力高15%。「协同」的前提，是前面人的为后面创造好条件、后面的人提前做好准备。这样才不至于掉链子。「协同」需要SOP：前面要做什么、后面的要做什么，要事先规定清楚。最好是能够数字化、模型化，让系统知道该怎么做。如果后面接到任务后才开始琢磨怎么做，自然会耽误时间、也容易出错。而标准是一种特别重要的知识。
03「营」「销」协同的中间人
也许SLA看上去已经非常完善，但市场部和销售部之间可能仍然会有一些问题与矛盾，原因在于SDR转出的MQL仍然需要由销售来判定是否是SQL。市场的命运依旧在销售手里，为了确保MQL绩效达标，SDR很可能会有两种表现：
1. 甩锅，抱怨销售跟进不力
2. 作弊，贿赂销售创建SQL
为了规避这一系列问题，就需要配套一些机制来约束这两个体系，并帮助他们通过良性的协作来最优化双方的业绩：
– MQL标准定义：由市场和销售团队一起来完成对MQL的书面化的明确定义，定义应该是内容清晰、不易引起歧义且具有可行性。
a. 基本定义：有XXX解决方案采购意向，并可能在X个月内推进实施的客户
b. 主要数据反馈：
- 线索质量 – 预算范围 + 决策权情况 + 采购时间 + 采购意向（满足2个关键点）
- 客户需求 – a产品功能 + b使用场景 + c业务痛点
- 体验产品 – 是否购买
c. 系统触发条件：
- 跟进记录：呼叫结果=预约咨询
- 潜客电商交易记录：客户购买体验产品等
– MQL奖励标准：销售在确认SQL后，且在两周内没有无故退回，才记为SDR业绩。以此来激励SDR控制MQL质量，并量化每一个SDR的MQL/SQL转化率，避免个别SDR 与销售发生作弊的情况。
– MQL分配原则：由销售运营部根据销售体系的业绩达成率，每月提供分配规则给到SDR团队，SDR团队按照销售运营部门的要求分配线索，避免SDR因为个人原因产生线索分配不公平的情况。
SDR职能在国内主要面向客单价较高，可跟进线索数量较多的B2B企业，已经成为现代销售组织的关键部分，就像作战时的先头部队，能抢得先机，甚至于能直接攻城略地。但其毕竟是整体战略的一个方面，在组建SDR团队时，务必要清晰：销售线索从哪里来？产品标准化程度如何？产品的定位是否清晰明了？SDR话术是否足够有冲击力？
END 结语
「协同」就像跑接力赛：接棒时后面的人已经启动得很快，而棒子又不会掉下来。
「协同」需要管理，也需要技术，需要知识，更需要智慧。
