导言

今天，卫瓴科技成立刚满10个月，已经完成了两轮融资，收获了100多家客户的认可。更重要的是，在早期客户的支持和共创之下，我们迎来了卫瓴·企微助手1.0版本的全新发布，这对卫瓴来说是里程碑也是新起点。

1.0版本提供了一个完整可用体系的同时，也承载了卫瓴对协同增长理念的思考，吸收了从客户中来、到客户中去的最佳实践，并将不断迭代与进化。值此，卫瓴市场部对CEO杨炯纬做了一个内部采访，整理了其创业10个月来对产品和业务的思考，也分享了卫瓴·企微助手是如何帮助企业改变客户服务模式的。

以下是全文：

卫瓴·企微助手是一款跨坐标的、非典型CRM产品，好像没有那么通俗易懂，您通常怎么跟别人一句话介绍自己正在做的事情？

杨炯纬：

用一句话回答确实有难度，我们跟“古”已有之的传统CRM和近年市场冿冿乐道的SCRM都很不一样。可难回答的根本原因在于，卫瓴想要给到客户的产品远不是客户头脑里预设好的样子。我常常会跟公司产品经理们强调，“你可以问客户的痛点是什么，但你不能问客户要什么。”

正因为我们拿出的解决方案可能根本不在客户的预设范围内，这才让我们更深度地去思考——到底如何在根本上解决困扰客户的问题？要知道，很多司空见惯的问题，并没有很好地被解决，最典型的就有三个：企业微信加不进客户，市场部和销售部有矛盾，以及现成的CRM都不好用等等。

所以我们拎出了一个新概念叫协同CRM，我们很认真地在思考什么是协同，很认真地在思考，企业微信到底给我们带来什么样的价值，我们为什么是以客户为中心的协同增长工具，这些才是我们所认为的真问题，而这些问题的答案并不在今天大部分客户的头脑里，这不是现成的东西。

过去9个月的创业时光当中，最开心的事情是什么，以及在什么问题上纠结过？

杨炯纬:

九个月的时间真的很短。创业初期，开心其实是很容易的一件事情。不管是某些功能以一些意想不到的、精巧的方式实现了，还是说我得到了一个客户的夸奖，我有些客户又来转介绍了，或者说我招到了好的人才，这都是非常开心的事情。

纠结的时候当然也有，因为很多时候，我们走的路是没得可抄的，很多东西是模糊不清晰的，所以当然体验过迷茫和彷徨。比如当产品还不成熟、不完整的时候，我们会担心客户将怎么评价我们的产品等等。

刚才您用了一个词叫做“精巧”，这很像是在描述一个作品，所以那您觉得自己是一个产品型创始人么，您在谈论“精巧”时，实际上是在说什么？

杨炯纬：

经常有人问我一个问题，这些功能是不是技术上有什么壁垒？我说没啥壁垒。但认真想一下，我认为所谓壁垒主要有两点，第一点是认知壁垒。任何一套管理软件，都是对某一种管理范式的理解和实践。而不同的人，不同的软件对于管理、组织形态的底层认知是不一样的。现在也有一些人在抄我们的功能，但是抄了以后呢，因为他东抄一点，西抄一点，你会发现产品底下的逻辑会乱掉。健全统一的底层认知是“精巧”的前提。

第二个点是说，我们对产品设计要求是很高的。为什么我会强调“精巧”？我举个简单的例子。日程安排这件事情其实不难做，就是在跟进记录功能下创建一个日程，但是我为什么不在跟进记录这个地方直接增加一个功能选项，而是，只有当用户在里面提及“我要在几月几号几点几分做些什么”时才会自动触发生成一个日程，我认为这就是一个很精巧的设计，不是说把所有的功能点罗列在界面上，功能不是越多越好，而是要保持用户体验的方便、简洁、干净，“所需即所得”。

一直以来，B2B软件普遍做不到“方便、简洁、干净”，没有人抗议这个事情么？

杨炯纬：

难用还一直在用，原因很简单，因为你不得不用。老板下了规定你就得用，所以对于用户体验的要求就没有那么高。但最后的结果让人很无奈——它并没有在真正意义上提高你的工作效率。

销售toB软件，搞定老板就好了，不需要搞定员工。员工在整个购买决策过程是没有发言权的。但是今天SaaS正在改变这一点，按年付费的合约使它从单次博弈变成了多次博弈，这样，你必须得重视用户的体验。

您10年前创办MediaV的时候，通过效果营销改变了线上广告行业的游戏规则，帮广告主节省了大量预算——某种程度上回答了广告界众人皆知的天问“我知道广告预算有50%被浪费了，但我不知道浪费在哪里”，相比之下，目前卫瓴在做的事情想象力有多大，也会改变企业花钱的方式么？

杨炯纬：

今天来说，我们的目光投射到了一个比广告更广阔的视野中去了。假定说今天广告投放做到完美了，其实在更多的环节里面仍旧存在许多不那么具象的浪费。有浪费就要去追踪，企业和企业之间的交易，企业内部工作的协同当中，到底产生了哪些浪费？效率低在哪里？信任的建立、客户的持续跟踪和客户的服务模式都有很大的革新空间。

要定义真正的“浪费”，我们需要关注一个变化，即销售部职能上的转变。以前，销售部门做的事情叫产品推销，今天，产品推销实际上变成了客户运营或者客户经营。产品推销实际上是以产品为导向，以产品的交付为中心来提升销售效率的，但客户经营就开始把客户放在中心位置了，我怎么围绕客户来提供更好的价值，然后为他提供更好的服务，从而使得客户生命周期价值能够得到提升，不再是以产品作为价值提升的逻辑起点。

如果没有思想上的改变——从产品推销到客户经营这样一个思想上的改变，那么你想要改变的，想要优化的就还是原来的那个流程效率。当我们转变到客户经营的思路上来的时候，才会慢慢思考如何围绕客户来做协同。我们产品的底层思考就体现在这里，我不是在帮助你提高产品推销效率，而是在帮你建立起一套客户经营体系。后者决定了整个协同服务的效率，我们做的是一款协同CRM，不是一个单纯的销售管理、销售促进工具。

如果客户接受了“一套客户经营体系”这种内在的逻辑设定，在共识的基础之上，他们在可预见的将来会有哪些收效？

杨炯纬：

我们可以再回过头来看开头提到的三个痛点——客户加不进去、销售和市场有矛盾、以及客户关系管理系统难用。我们通常讲难用在哪里？在于既没有客户，又没有关系。然后我们才认识到要基于企业微信建立一套客户经营体系。在这个情况下，我们再来去解决“客户加不进去”的问题就很“对症下药”了。

加进去的目的是什么？不是为了加而加，你看市场上很多产品都在强调要通过裂变的方式把客户加进来，裂变出来的客户是目标客户吗？很有可能就是羊毛党。我们一直认为，一个真正的好销售，应该能做到找对目标客户并为之提供个性化的价值传递，而不是把一堆非目标客户搞进来。

所以，把客户加进来，前提是要做好目标客户的识别，其次才是怎么样把它加进来。这是第一个问题，第二个问题是，加进来只是起点。加进来之后，更重要的一件事情是用组织协同的方式、用数据协同的方式来建立一套客户经营体系。

事实上，客户要自己掌握这种能力是一件很难的事情？

杨炯纬：

对，工具的意义实际上就在于帮助客户更容易地实现最佳实践，那是不是说有了工具就能有最佳实践了呢？

没有那么容易。这对工具提出了很高的要求。一方面，工具是需要一个先进理论来指导的，另一方面这个先进理论也需要依赖工具完成具象化落地。某种程度上，工具需要体现具备最佳实践意义的示范效应。这也呼应了刚才最早我们讲的那个问题，你不能一味问客户“他要什么”。

您是什么时候开始思考“协同”工具这个命题的，这算是一个很新的命题么？在当前的经济环境下，协同对企业的价值是什么？

杨炯纬：

本质上来说，一个管理软件都是在提高效率的。所谓降本增效嘛。先要搞清楚，“交易成本”出现在哪里，很多情况下都是因为缺乏信任和缺乏协同。我不相信我的合作伙伴，我不相信我的同事，不相信我的老板，因此，信息变得越来越不透明的，反过来说，因为信息不透明，所以越来越不信任。如此往复，恶性循环。

我前段时间见的一个投资人说，订单一旦超过1万块钱，基本上客户就要求你要面访了，因为他担心你这个公司到底长啥样？这个信任其实是非常缺失的。

所以我们在追溯降本的源头时，我们找到了协同。当我们不断追问协同力从何而来时，我们找到了信任。我们会发现就是很多问题都是因为不信任导致的，所以我们这个协同软件尝试达成的目标正是重建信任，然后才能从根本上解决沟通成本高带来的效率问题。打通市场部和销售部之间的数据、建立闭环正是帮助大家建立信任的第一步。

就从目前的经验来看的话，什么样企业文化的团队更容易接受一款协同型CRM，更容易用起来？

杨炯纬：

我觉得越是真正在创造价值的公司越容易接受。假如说一家公司赚钱就是靠信息不对称，那我觉得这就有点难了。越是真正创造价值的组织，在做大做强的过程中，对信息对称的诉求就越强烈，相对来讲跟卫瓴的匹配度就越高。

然后还有一点就是，有比较强烈成长意愿的公司。成长意愿高的公司一般成长速度比较快，当沟通效率等问题出现时，这类公司往往反应比较敏锐，解决问题的意愿也更高。

有没有哪些企业因为用了卫瓴·企微助手，组织形态因此发生了一定的变化？

杨炯纬：

有的。比如说像梦饷集团，他们原来有一个庞大的电销团队。现在这团队就从原来打电话转到了微信生态里，重点负责在私域里运营客户了。很少有人会把电销团队当作是一个客户经营团队来管理，以前也不会有谁这么想。实际上，因为我们帮它变更了一个沟通工具，团队的工作方式就从打电话变成了聊微信。重要的是，工具变了，电销员的工作目标其实也变了，由推销产品变成了客户孵化。

看上去只是变更了一个界面，但组织迭代却润物细无声地发生了。当他们把客户灌到企微里面，然后我们告诉他应该在企微里面去跟客户沟通。然后逐渐建立标签，逐渐分层，进一步做商机感知，然后再去跟销售协同起来，你发现这个时候，他已经有了客户运营的一个雏形。

我们也一样，市场部原来都是追求10万+，但是现在要追求商机导向。这种趋势还是很有意思的，建立了一个工具，可能会改变对追求目标的方向。原来你根本没法追求这个目标，因为你没有数据闭环。这个闭环建立起来后，你就可以一步步进行优化了。

哪怕是在一个很细微的地方，比如说填写跟进记录并且创建协同这件事情。在好几家公司都是零星有一些人开始用、开始@了，老板开始评论跟进了，然后在组织中慢慢产生了扩散效应。

因为企业微信是一个非常高频互动的IM，@这种协同产生的回馈是分钟级的。而这种分钟级的回馈，会产生一连串很强的正激励。你写了一个请求，一分钟以后老板或者其它协作人就回复了，这就使得你更愿意去做这件事情，由此很容易在组织内滚动出网络效应

卫瓴一直有“赋能一线”这个非常重要的主张，“赋能而非监管”，工具的能力跟人的能力放在一起会发生什么样的反应，国外媒体甚至提出了所谓“数字泰罗主义”这个词，管理上的科学主义和人本主义是有可能相辅相成的么？

杨炯纬:

数字到底在取代人，还是在帮助人，赋能人是不是在取代人？我认为泰罗主义如果放在机器大生产时代，他是取代人。但，综观整个管理学说的发展历程，从泰罗到后来马克思韦伯再到法约尔，这个过程其实都越来越侧重人文关怀。我们不是今天忽然开始提这个东西。实际上，随着管理理论的不断的完善和革新，各派学说都在给予人的主观能动性以更高的关注。今天来讲，有一些数字工具在设计时有试图取代人的嫌疑，本质上是没有尊重人真正价值所在的。

人的价值在哪里？人的价值在创造力，人的价值在同理心，我认为数字是不能取代人的。

具体把这个问题放在toB交易的业务场景下，拿销售来说吧，销售从“在晨会上整齐划一地喊口号”到有尊严、创造性地工作，工具在这当中能够做什么？

杨炯纬：

我认为工具主要在两方面帮助销售。一方面是帮助销售做那些他不想做的，特别繁琐的，特别标准化的那些事情。另一方面是帮助销售做人做不到的事情。

尤其是第二点，有些事情的确是人做不到的，比如说系统可以给到某些数据，给到某些客户状态啊，以及相关的智能提醒。系统给了销售这些原材料，实际上是让他在更大的可能性里面去创造。

几年前，您在公开采访中就提到toB互联网更关注的是人与组织、组织与组织的关系，关于企业互联有哪些的思考？

杨炯纬：

用发展的眼光看，一个健康的B2B企业，通常跟客户保持有长期的共生关系。所以我们就要去看如何能够用组织与组织之间的协同提升与客户间的共生价值。企业互联网或者工业互联网都在试图打通企业之间的数据，实际上都是在试图去解决企业和企业之间，组织和组织间的协同问题。

互通不仅仅是你跟你的客户之间的，还有你跟合作伙伴的互通，我们经常会听到一个词叫“内卷”。这个词就把竞争局限在了“争”上面，把竞争定义成了你死我活。实际上，竞争这个词分开来看，同向为竞，相向为争。

我现在越来越觉得，一个SaaS公司应该掌握好自己的边界感，就是说你应该把伙伴搞得多多的。你可以跟很多合作伙伴一起构建一个更通达的协作体系。甚至，我们跟其他的SCRM项目都可以合作，数据是可以互通的。不是说我要把你的客户抢过来，而是说我在某一点上做的特别好，这一点上我不可取代，你是可以跟我合作的。

针对更深度的组织协同，卫瓴1.0版本接下来有哪些重点更新？

杨炯纬：

1.0版本只是我们的一个里程碑，在我来看，它可以被视作一个相对比较完整的可用体系了。就像是怀胎十月，一个孩子终于呱呱坠地了，它成为了一个可以自己生长的生命，拥有了一个比较完整的模块体系，从客户的引入到销售的协同、商机的感知，到第三方的API的开放，企业视图和报表体系的上线等，能够自洽地运作了。

1.0以后，倾向于怎样的增长策略？在付费客户数方面有没有设定小目标？

杨炯纬：

我认为这个自洽的体系本身就有一个自我进化和演化的过程，我们会不断跟客户沟通，观察客户是如何使用产品的，然后让它自己去进化，在进化中生长出协同力、从协同中找到共生的可能。

我们并没有预先规划好后面第2.0、3.0版本长什么样子。但对于每一个客户的痛点、需求，我们都会非常审慎地去思考，依然会保持每两周迭代一个版本。提到付费客户，虽然很多人劝我可以开始做规模扩张了。不过，我一直希望能够保持一个相对自然的节奏。

接下来我们会在北京、深圳等地迅速开出新办公室来，会更快地让产品走向新市场，接触更多的客户，但是我们依然是一个产品为先的公司，依然是一个把用户体验、客户价值当做最高目标的一个公司，但凡说我的客户体验，我的客户价值不能得到保证，我就会把速度降下来。

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卫瓴科技CEO杨炯纬：降本之源在协同，协同力发源自信任

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