图片来源：宝洁财报

• 首先，消费者主体在变化。

• 消费零售的环境在更迭。

• 僵化的管理模式难以支撑品牌的创新与成长

• 产品：“精专”是把双刃剑

 

 数据来源：各公司财报

可以看到，近些年国产品牌越来越重视产品研发的投入，但是距宝洁、资生堂等巨头还有一定差距。除了体现在费率上，也体现在研发中心、实验室等纬度的硬件储备上，更体现在研发人才和团队组成这种软实力上。

 

据媒体报道，截至2017年，宝洁集团在全球拥有6大研发中心，分支研发机构超过20家，其全球研发人员超过7200人。可以说，在日化研发领域，没有企业能够与宝洁匹敌。

 

此外，宝洁在专利数量上，也充分体现了巨头的威力。根据美国商业专利数据库(IFI Claims)发布的最新专利报告，截至2020年1月2日，全球250个最大专利持有者中，宝洁(Procter and Gamble Co)累计拥有8950个专利，位居第57位。

 

除此以外，2018 年年末，宝洁宣布将在 2019 年 7 月 1 日起实施新的运营架构，将十大业务部分精简至六个，每个部分都将拥有独立的 CEO，负责该部门品牌、产品和包装创新、消费者洞察等一系列工作，并直接向宝洁总裁 Taylor 汇报。除了组织架构的精简，宝洁还将继续降低企业的资源水平，把约 60%的企业工作转移到业务部门和市场。

 

在宝洁的财报原文中有这样一段话：Our growth strategy is to deliver meaningful and noticeable superiority in all elements of our consumer proposition – product, packaging, brand communication, retail execution and consumer and customer value equation.

 

换句话讲，产品、包装、品牌传播、零售执行以及消费者和客户价值等，这几个要素，就是宝洁和核心运营逻辑。而通过它在中国地区的一系列操作，可以发现，宝洁确实在战略层面践行着这一准则。

 

另外，海豚社猜测，2015年中国的股灾，有可能在欧美证券市场上出现了前置信号，使得整个宝洁在大中华区决定裁员砍业务，但分析师多方采访，并未得到官方证实。

 

但“精专”同样是把双刃剑，这意味着宝洁在产品和价格矩阵上无法全面覆盖。宝洁看到了国内消费者兴趣分化带来的消费升级与消费降级，可当时的它别无选择：砍掉了高端品牌，从高端走向了中端，导致流失了高端市场；同时没有布局低端市场，该市场被新国货抢占。宝洁死守中端市场，但中端市场恰恰是最难做的市场，因为产品拼不过高端，价格比不上低端，用户忠诚度越来越低。

 

与此同时，渠道端，在国内一手塑造宝洁渠道优势的“沃尔玛”商超也人迹罕至，屈臣氏逐渐下架相关品牌。而互联网购物、海淘代购、朋友圈、社群、直播电商等渠道成为当代用户认识品牌、接纳品牌的主旋律。

 

• 渠道：不再是最大的优势，下沉市场打不过国货

麦德龙中国副CEO，多点科技董事陈志宇曾公开表示对新国货的看法：“新的竞争对手大部分在初创阶段，规模不大，也谈不上标准化。短期来讲，资本的支持可能让他们再走一段时间。但长期来看，最终还会落到供应链的竞争。”

 

而供应链竞争中的核心优势，就是技术。但全世界日化快消品的供应链90%以上在中国，身体护理、个护清洁、家居日用等品类的门槛都很低，国内美妆护肤行业的研发能力在不断提高，换句话说就是产品力已经达标，这意味着外资品牌和本土品牌难以避免发生正面竞争。

 

宝洁的问题，出现在向下沉市场渗透的过程中。

 

在外资公司进入下沉市场之前，本土公司已经展开了竞争，战况之激烈，不亚于九十年代时宝洁、联合利华、欧莱雅在北上广深的局面。过去10多年里，包括立白、心相印、蓝月亮、上海家化在内的本土公司塑造了下沉市场的的商业形态，建立了用户心智。

 

就像跨国公司制定了一二线城市商超渠道的游戏规则一样，在三四线城市，本土品牌也制定了这些市场的游戏规则。

 

首先，国货品牌在下沉市场开始发展时，刻意绕开了连锁商超渠道的，反而大力发展维护了私营超市、日化品店等渠道，因为后者成本更低。对于品牌商而言，将产品卖进连锁超市，价格组成会比较复杂，包括了进场费、条码费，甚至货架费、堆头费、海报促销费等等。

 

相反，外资公司有很强大的品牌组合可以分摊成本，且本身资金实力也比较雄厚，这是国货品牌无法比拟的。2015年年底，蓝月亮退出全国的大卖场系统，主要原因之一就是因为卖场渠道需要支付高昂的维护成本。

 

其次，据海豚社了解，本土品牌在下沉市场有一套独立的定价标准，即“5折以下”出厂价。目的在于通过提高代理商、经销商、零售商的利润空间，迅速占有当地的销售资源，提高市场渗透率。

 

这与宝洁、联合利华、欧莱雅等上市公司有绝对的差别，因为它们必须对资本市场和股东负责，以高销售额、高利润为目标。而国货品牌在发展之初，以迅速提高三四线市场的市场份额和品牌渗透率为短期目标，利润问题反而并没有那么重要。

 

宝洁和联合利华在国内花了很大精力建立分销体系，但这种重资产运营的方式，到三线城市的时候压力就已经很大。更不用说到更下沉的市场。据好奇心日报报道，外资品牌之前在商超渠道定的是一个7折左右的价格，他不可能再拿这个价格给专营店渠道。另一方面，无论是专营店还是代理商，习惯了本土品牌5折以下定价的利润空间，也很难再接受这种渠道价格。

 

某宝洁内部的工作人员表示：“我们在渠道下沉的时候，价格的确没有优势，因为出厂价格不会放很低，需要固定成本，很难往下压，总部不允许。”最后反映到市场上，就是更高的零售价格。

 

但宝洁和联合利华也不会坐以待毙，按照某世纪联华工作人员的说法，“外资快消品牌之前很少做促销，但后来就是在和本土品牌抢市场份额，买赠活动非常频繁。”

 

这会导致品牌本身价格体系的混乱，品牌的调性就会越来越低。

 

再者，沃尔玛和屈臣氏，也不再是外资品牌的渠道靠山。1995年前后，家乐福、沃尔玛与屈臣氏相继进入中国内地市场，外资快消公司作为体量庞大的供应商，迅速与这些零售巨头建立起了良好的合作关系，把产品铺设到了一线城市的各个角落。

 

这本来是一个可以在三四线城市复制的成功故事。但零售商自身在渠道下沉过程中也发生了水土不服：近几年，家乐福卖身，沃尔玛不断关店，在中国的经营状况越来越艰难。

 

而对于屈臣氏这种成功下沉到三四线城市的零售商来说，也必须要适应当地市场的变化。曾经，屈臣氏的品牌结构基本以外资为主，国内为辅。但最近十年，宝洁的Olay、强生的露得清，基本上都陆陆续续撤出，越来越多的国货品牌和屈臣氏自有品牌成功上位。

 

另外，虽然超市卖场仍为日化用品的主要销售渠道，但占比在逐年下降。以家清类目中份额最大的洗衣液为例，2015-2019年线上洗衣液销售额已实现翻倍，渠道占比也从26.5%上升至32.4%，逐年提升。

 

 图片来源：申宏万源研究

综上所述，在渠道优势被削弱之后，宝洁和联合利华最大的优势反而是早些年通过电视广告积累下来的品牌力。但不幸的是，这一批崛起的新国货品牌，最擅长的就是花式营销。

 

• 营销：错过互联网营销红利

 

营销端的低敏感性，则是宝洁衰颓最重要的原因之一。某营销业内专家认为，巨头们的优势在于雄厚的人脉资源、完善的渠道、母公司资本和流量优势，而小品牌的优势在于周转速度。在周转速度不快的时代，是前面的要素优势更明显；而一旦周转速度变快，小品牌的回报率就会指数型增长。因此，小品牌的优势在于微弱的创新优势，根据强大的“复利效应”，就会把最开始的小优势迅速翻滚为巨大的雪球。

 

因此，工业时代，巨头通过雄厚的资本、权力，保持对消费者的长期控制并不难，但随着消费者从“被动选择”演变为“主动选择”，可控制性降低，原有营业模式不再奏效。

 

宝洁曾经是电视广告的霸主，旗下品牌代言人包括但不限于张曼玉、林志玲、汤唯、杨幂、林丹、黄晓明等等，每一位都是重磅级明星。甚至会同时推出飘柔、潘婷和海飞丝的广告，左右手互博。

 

但是随着移动互联网时代的全面到来，宝洁并没能跟上时代的步伐。Z世代出生、成长于第三次信息技术革命时代，物质分布过剩且极不均匀，长尾效应越来越明显。在营销上，每个品牌都在试图从情感上和这代人发生关系，但PG依然试图和消费者聊“产品功能”，标准模式就是：一个家庭场景＋名人推荐＋产品功能的模型，这种方式当然难以引起年轻消费群的共鸣。

 

从前的大媒体时代，宝洁只要拍一条电视广告，投放在央视和几个卫视，再拍一套平面主视觉广告投放在户外站牌，就能保证所有人都可以看到品牌的广告，知道你的品牌，但到了现在，广告投放越来越碎片化，没有任何一个强势媒体能打包所有资源，这要求所有的品牌都必须改变营销策略。

 

宝洁在中国互联网的营销策略也在转变，它把原来投放电视广告的一部分钱，拿来投放在视频媒体的前贴片，就是在优酷、爱奇艺等平台上，视频前长达60秒的广告，不仅没有加深用户心智，反而令大部分用户极度反感。

 

正是越来越碎片化的营销渠道，使得品牌的营销成本大幅下降，给了小品牌机会。金沙江创投主管合伙人朱啸虎曾经在海豚社新消费新国货大会上分享过一个观点：独立电商在十几年前都巨亏无比，是因为广告投放获客成本都要在30%以上，甚至会高达40%，所以当时PC独立电商全部是亏损，烧到最后投资人不敢投下去。而今天我们看很多独立品牌的创业者，广告投放可能只有10%左右，这样就造成盈利空间会相差巨大。

 

宝洁的确也在做数字化营销，做新媒体营销，做内容合作，但宝洁的营销员工，已经不再是最专业，最大胆最有执行力的那群人了。因此，市场份额让出来一些，不是必然的么？

 

海豚社观点：宝洁给新消费品牌带来的启示

 

瘦身、换帅、裁员、缩减预算……这些词汇近年来一直围绕着宝洁中国，但实际上，在2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

 

作为现象级案例，宝洁的多品牌运营策略是值得所有想要做大做强的中国品牌学习的。传统的如上海家化集团，新兴的如逸仙电商，在战略上实行的都是 多品牌策略。但是目前为止，能够在国内作出影响力的还没有出现，更不用提跨国知名度了。

 

另外，巨头的渠道优势，同样令新国货品牌难以望其项背。所谓的渠道能力，并不是指品牌有多少个出货渠道、是否覆盖了全国的商超便利店，而是指品牌和渠道之间的“深度”配合。以沃尔玛为例，它此前会在每年初发布全球供应商采购计划，与合作品牌双方共同完成kpi的制定，这是属于品牌和渠道之间的深度合作，只有传统巨头有这种渠道合作资格，而新品牌在渠道上的话语权，还远远不够。

 

身为“大象”，宝洁的嗅觉并非不够灵敏，但遍布全球的巨大体量，从决策到执行，从维护股东利益到尝试产品创新，迅速变革的互联网浪潮席卷全球，它很难像新生者一样穿梭自如，终究还是慢了一步。

 

更何况，作为跨国集团，中国区的宝洁只相当于一个代理商，即便他们先市场一步看到了消费趋势的转变，也无法真正在决策层面上左右大洋彼岸集团高层的决定。传统巨头解决问题的标准思路是将成功的经验复制到中国，但是中国的消费环境变化速度，早已不是他们能够掌控的。

 

而在营销方面，它同样也是慢了一步，就造成了现在的尴尬局面。近几年，一谈到品牌营销，出现频率最高的词汇，无外乎“红利”、“流量”、“赛道”等等，这些词语都具有很强的互联网特性。宝洁作为曾经电视广告的霸主，却既没能及时抓住广告投放的线上化趋势。

 

实际上，随着媒介方式不断变化，年轻人的变化也非常快。与其琢磨流量洼地，不如先踏实运营当下主流平台，在能力范围内做更深的用户渗透。

 

互联网时代，只有与众不同的大品牌才能行走在浪尖，而宝洁恰恰是最传统的。作为快消品巨头，宝洁绝对不会死，但是漫长的摸索适应期是必然的，在这一过程中，诺大的蛋糕被分食也是必然的。

 

而当下的国货品牌，在未来，或许同样会面临宝洁式困局。10年后、20年后甚至更远的未来，当这批新品牌成为“传统品牌”，以史为鉴，当下的这批新国货，或许从现在开始，就需要与时俱进，时刻保持对资本、对市场、对竞争对手的敬畏。

 

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