01 OKR的神话破灭？

“领导的OKR，底层的KPI。”

“一个月一次的KR，想到头秃。”

“OKR找你要想法，也算签字画押，然后KPI来实际考核。”

“别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了！”

“OKR也有不OK的时候。”

最近，在某互联网职场论坛上，对于OKR的吐槽引起了众多打工人的围观与议论。

这两年，备受一些谷歌、字节跳动等互联网大厂的追捧OKR火了。似乎不采用OKR，你的管理就跟不上时代大潮了。

老板一声令下，在内部推行OKR时，公司上下并未对OKR的进行过太多的培训和了解。看到这么多巨头都在用，先跟上这股风潮再说。这是大多数公司引入OKR的写照，大家对于OKR的本质和土壤环境并未做好充分的准备，越是要求做好各种标准动作，员工越是深受其累，整个公司的业绩非但没有提升，效率反而下降了。

于是，OKR就成了员工口中“变种的KPI，企业只是把绩效考核改了个名字而已，本身工作压力就很大，结果考核更加频繁”，OKR沦为了大家纷纷吐槽的比KPI还要内卷的绩效考核工具。

俗话说，站得有多高，摔得就有多狠。让我们先来看看，OKR是如何被一步步推上神坛的？

OKR的全称是“目标和主要成果”（Objectives and Key Results），是一种目标管理工具。要真正了解OKR，不得不提到谷歌OKR之父——约翰·杜尔（John Doerr）。

20世纪70年代，约翰·杜尔供职于英特尔，是最早一批接触到OKR的工程师。而OKR的发明者，就是英特尔时任CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）。这位被乔布斯都奉为偶像的传奇CEO，不但提出了“只有偏执狂才能生存”，更重要的是在英特尔掀起了一场绩效变革，让OKR成功登上了历史的舞台。

之后，约翰·杜尔离开英特尔，并投身于风险投资，并于1999年投资了谷歌，把OKR的管理方式带入谷歌，帮助谷歌创造了互联网领域的一个又一个神话。

虽然说安迪·格鲁夫最早在20世纪70年代就发明了OKR，但这个管理方法之所以现在广为人知，却是因为约翰·杜尔的大力传播。

约翰·杜尔曾经在一次TED演讲中将自己比作“OKR播种机”，并称自己完全是一个无心之举，把OKR介绍给当时还在自家车库里创业的谷歌的两位创始人——拉里·佩奇和谢尔盖·布林，当时他们的反应是“反正我们没有其他的方法来管理这家公司，所以不如试一下”。

从那以后，谷歌内部一直用这个方法管理工作目标。随后谷歌诞生的Gmail、Chrome浏览器等产品都与OKR密不可分。随着领英、推特、微软等在公司相继采用，OKR在硅谷渐渐盛行起来。

风靡谷歌的OKR之风也渐渐吹到了国内。2013年，国内互联网大厂开始注意到这一个管理方法，并开始传播、实践OKR，这其中就包括OKR的拥趸字节跳动。

成立于2012年的字节跳动，自创立就开始采用OKR，随着字节跳动的成功崛起，国内对于OKR的关注度持续升温，而这一工具也被许多巨头、创业公司视为管理“灵药”。

从华为到字节跳动，从百度到小米、阿里、京东、腾讯、网易、美团……众多国内互联网巨头，在过去几年，纷纷开始抛弃KPI，引入OKR。

一时间，OKR风头无两，在KPI越来越被诟病的情况下，OKR被大多数公司当成了替代KPI的好工具。

好像只要用了OKR，就能够激发大家的主动性，就能在不确定的商业环境里成功，OKR就这样一步步被推上了神坛。

02 明明是个目标管理工具，为什么大家都把OKR当成绩效考核工具来用？

谷歌前首席人才官拉斯洛·博克说过：人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满，他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。强大的KPI文化并不会自动终结，人们仍习惯性地基于旧有的KPI思维来理解和打量一切。他们脑海里很自然地会问：

• 不考核了，员工凭什么愿意挑战？会不会更加惰怠？
• 员工会不会天马行空地想做啥就做啥，从而导致组织目标失控？
• 没有了KPI作为考核利器，主管会不会在处理绩效投诉时就没有了保障？
• 我把KPI周期压缩得更短，把KPI公开，也允许员工自行制定其中一部分KPI，是不是KPI就成了OKR?

……

这也许就解释了为什么出现了“10个OKR，9个都做成了KPI”的管理“怪象”。

在没有真正弄懂OKR之前，千万别轻易使用。

管理者们在接触OKR时，大多会发出这样的疑问：“OKR和KPI有什么区别？它的价值和作用到底是什么？”

任何一种新的理论和方法的提出，都具有它的背景。

众所周知，KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是一种衡量员工绩效表现的量化指标，与员工的绩效考核相关联。

KPI的局限性不言而喻。由于KPI考核与激励结果相关联，因此具有很强的导向性。一旦组织选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，可能会对组织造成灾难性后果。

KPI强调完成指标，目的在于提升生产率，但是却容易扼杀员工的创新力，对组织的士气和员工关系造成影响。

在工业时代，组织主要靠提高机器的效率来提高劳动生产率，完成任务指标是组织主要追求的目标。

在信息时代和智能时代，人成为企业最重要的资源，组织效能提升的关键是提升组织的活力和创造力，KPI这个“胡萝卜+大棒”的角色就无法担此重任了。

“一个具有自驱力的员工和一个被动的员工相比，效率可以有一个数量级的差别。但是这种组织能力不是天生的，而是需要刻意培养和打造的。”

由此，很多企业开始推行绩效管理变革，将对绩效指标的过度执着，转向关注达到关键目标结果。

事实上，OKR仅仅是一个目标管理工具，而非绩效考核工具，OKR和KPI虽然相近，但是二者却在本质上存在诸多差异。

图：OKR与KPI的区别

归纳起来，OKR是一个目标管理工具，还是一种能够促进员工协同创新的思维模式，而KPI主要是一个考核工具。OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是达成目标，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。与KPI最大化集中注意力完成指标不同，OKR弱化了绩效与奖惩的关系，它的核心优势就是激发创新。

03 OKR大家都说好，为什么在中国就容易失败呢？

企业引入OKR的动机是好的，但是为什么最后又越走越偏，还是回到了KPI的老路呢？为什么我们的OKR会令人讨厌呢？

这还得从绩效管理的源头说起。

无论是工业时代还是信息时代，管理者们总是希望能够出现一种“管理灵药”，可以一劳永逸地解决员工对于业绩目标执行力不够的问题，似乎解决了这个问题，企业就能够永续经营。

曾经，管理者们为KPI的出现而欢呼雀跃。很多管理者眼中，只要组织当中为每个员工设定好KPI，大家只要奔着既定目标努力工作，达成目标，企业就能够在竞争中屹立不倒。然而，事情的发展并不如他们所愿，再完美的KPI也无法鞭策员工如机器般永不止休地运转，所以大家开始把矛头指向KPI。

其实，错的不是KPI这个工具，错的是使用工具的人，当管理者把企业视为一架按照既定程序指令输出运行的机器，把人视为这架机器上的零件时，企业永续经营的目标就注定是难以落地的。

绩效管理的本质是激发员工的潜能，帮助员工提升绩效，最需要注意的是，激励和约束的手段一定要立足于激发员工。

“OKR不是灵丹妙药。OKR的本质是激发人的动机，但是在OKR的使用过程中，最大的阻力不是能力，也不是资源，而是认知，尤其是一把手的认知。” 这是《绩效使能》作者况阳对企业使用OKR时的重要提醒。

2015-2018年，况阳主导设计和开发了华为的OKR方法论及OKR IT愿景系统，目前已在华为广泛应用。对于OKR在中国企业实施过程中的种种问题，况阳认为OKR能够成功落地，关键在于领导者和文化。

无论是OKR还是KPI，思想的转变比工具的使用更重要，很多人把OKR当作类似KPI的绩效考核工具，本质上是忽视了OKR背后的信任、透明、自主的文化土壤。

OKR强调人的自驱力，挑战性目标所激发的动力与东西方的教育差异也有很大的关系。西方教育鼓励创新，更加注重人的自驱力，激发人挑战自我极限，完成那些看似不可能完成的事情。而大多数中国员工成长于应试教育的背景下，习惯于被动接受外力前进，以完成目标为己任，甚至大部分人的目标就是把任务完成就很不错了。

图：OKR框架

图片来源：《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》

事实上，能否激发员工的内在动机与创造力，进而提升组织能力，是组织架构、人才管理机制、绩效、领导力、文化等多重因素共同作用的结果，如果仅仅凭一个OKR工具就想达到这样的目标，这就注定了OKR在实施的过程中容易误入歧途。

以下是与况阳的对话。

04 抛开绩效管理的本质去谈KPI或OKR，都是伪命题

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：国内企业在施行OKR的过程中，出现诸多乱象，比如把OKR做成了KPI，在KR的设置上也出现了种种问题，您觉得出现这种现象的根源是什么？

况阳：根源在于大家没有理解OKR和KPI的激励本质。OKR是一种绩效使能方式，绩效使能是以激发员工的内在动机为目的，内在动机就是要让员工热爱自己的工作，是因为热爱而积极主动地去努力，而不是仅仅为了获得一份奖励或者避免一份惩罚去被动地做事，从而释放其创造性的新型绩效管理方式，它是绩效管理的3.0阶段。

而KPI作为一种传统绩效管理方式，是绩效管理的2.0阶段，它能带来强执行力，但却很容易扼杀员工的创造性。

企业在引入OKR的过程中，没有认识到OKR和KPI的这层本质，以为OKR是包治百病的灵丹妙药，其结果必然是在该用OKR的地方，错误地应用成了KPI。

CBR：目前在中国推行OKR的大多是互联网企业和高科技企业，比如华为、字节跳动等，OKR是否适用于所有企业？对于传统类型的企业，如何实施OKR?

况阳：我一直认为OKR是适用所有企业的。

OKR的本质是激发人的内在动机，是为了满足人的自主、胜任、关系三个基本心理需求，这三个基本心理需求是普适的，无论是互联网企业的员工，还是高科技企业的员工，或者传统企业的员工，都渴望自主掌控自己的工作，都渴望能从工作中找到胜任感，也都希望能在工作中同上级及身边同事维系一个健康的工作关系。

只是相对而言，互联网及高科技企业更强调创新制胜，更需要创造性，而这正是OKR能极大促进的点，所以在互联网及高科技企业更受拥护。

如今，几乎所有传统企业都在被互联网和科技重新定义，传统企业如果不转型，必将走向衰亡，必将被颠覆。所有能重复执行，有规律可循的工作，未来都将逐步被机器所取代。

就像如今你开车进入停车场，几乎全是智能缴费一般，传统的物业公司也在转型成为智能物业公司，所以传统企业也同样需要思考如何创新。从这个层面去看，传统企业也很需要OKR。

当然，传统企业在还没有转型成功前，仍会存在大量的偏执行型的工作，这个时候仍然需要KPI，可以OKR和KPI共存。

CBR：与其他互联网企业相比，华为在实施OKR的过程中是否也遭遇了一些障碍和挫折，如何在内部顺利推行OKR？

况阳：OKR不只是一个简单的目标管理工作，它是一种工作理念和文化。OKR贵在坚持，根据经验，至少需要开展1-2年，方能内化成企业的工作理念。

华为的推行也不是一帆风顺，华为也经历了漫长的适应期，但华为擅于坚持，一直有“先僵化、再固化，再优化”的变革导入哲学。

另外，华为在推行OKR时，内部有一个小的OKR推进联盟，这个联盟里有一批始终坚信OKR价值的管理者和HR，他们是OKR的布道师，在持续不断地影响管理者，从而让内部不断涌现优秀的OKR实践，最终让更多的管理者看见OKR的价值，从而愿意实践OKR，形成了一个很好的良性循环。

CBR：有人说，抛开绩效管理的本质去谈KPI或者OKR，都是伪命题。您怎么看待绩效管理的本质？您认为成功实施OKR的要素有哪些？

况阳：激励的本质，从无动机，到外在动机，到内在动机。绩效管理的本质是要激发人，考核激发的是人的执行力，OKR激发的是人的创造性，企业要清楚地知道自己究竟想要的是什么？

如果要执行力，KPI就会是一个很好的工具，这也是华为过去30年成功的法宝之一，它促使华为不断追赶领先，最终成为领先。但成为领先之后，前路不再有领头大哥以后，如何持续领先，这个时候KPI帮不上忙了，它需要OKR去发挥作用，去激发人的内在动机，从而带来创造性。

成功实施OKR，需要3个条件：一是业务为不确定性业务，属于探索型、创造性工作；二是管理者要倾向于授权而非管控；三是员工要有很强的自驱力，属于不待扬鞭自奋蹄型。如果这三个条件都满足，企业开展OKR就会如鱼得水，企业也能很快看到OKR带来的价值。

CBR：如何设定OKR？能否举个具体的例子进行说明？

况阳：大家设定OKR可以采用共创会的形式。一群人在一起相互讨论，能彼此激发，同时也能通过这种会议去实现OKR的上下左右对齐。在制定OKR时，一定要先确定好O（目标），O要尽可能定性、鼓舞人心，起到建教堂的作用。

只有O明确下来了，KR的讨论才是有价值的，方向错了，做再多都是无益的。KR（关键结果）要尽可能量化，并能支撑O的达成。每个团队最多5个O（目标），每个O最多4个KR（关键结果）。

例如：一个客服部门试图打破自身的成本中心的定位，试图为公司创造更多价值，它的OKR可以是这样：

O：首度实现部门盈利

KR1：构建服务中台1.0，支撑接入至少2家商户

KR2：赋能平台商家，TOP商家服务评分提升10%+

KR3：……

CBR：如何为OKR评分？或者该不该评分？如何确保评分的客观公正性？

况阳：OKR应当有评分机制，OKR的评分通常介于0-1之间，1分代表目标非常挑战，一般OKR得分在0.6 – 0.7之间较为适宜。但OKR的评分不应直接和绩效关联，否则就会出现目标偏保守现象。

由于OKR的评分是用于改进而非用于绩效考核，因此评分的目的是尽可能准确地了解当前的现状，所以OKR评分大多以员工自评为主。

一般建议在团队周会上一起回顾（review）OKR得分，这样团队其他同学可以对员工的OKR评分给出不同视角的反馈，以更好帮助员工做出客观准确的判断。

CBR：OKR是否与绩效或者薪资挂钩？OKR不与绩效挂钩，怎么能保证OKR的有效推行呢?

况阳：直接的OKR是应当与绩效考核脱钩的，不然就成了KPI了。OKR强调过程跟进，通过团队目标共创、过程中不断的OKR回顾（review）和复盘，去确保OKR的不断达成。

未来组织的成功，依靠的组织先人一步对于外部环境以及业务底层逻辑的洞察，这需要组织形成一个网络，让每一个员工都能潜力迸发。

引入OKR，不仅仅是对组织现有绩效管理体系的重构，更是员工思维和行为方式的一次颠覆式变革。正如约翰·杜尔所说，“变革是一个旅程，不是一次事件”， OKR无法替代明智的判断力，强大的领导力或富有创造力的文化。但当这些基本元素都就位，它就可以带你走上巅峰。

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