DigiMax以下文章来源于Morketing ，作者Morketing
文 | Innocent Roland
在上一期的文章中，我们谈到了腾讯商业化的大体布局，但其中依旧有许多内容值得详细拆解来所述，而在腾讯的商业化版图当中，最为重要的两个板块其一是资本运作，其二则是广告，甚至两者相辅相成。
如果说资本尚且容易理解，毕竟腾讯一度被称为互联网行业的伯克希尔，但总营收占比只有不到15%左右的广告，为什么值得被称为腾讯最为重要的商业化版图？甚至还能和资本相辅相成。
01
广告与流量
即是腾讯的未来，也是腾讯的过去和现在
仔细想来，腾讯成功的因素看似异常单纯。早期互联网的风口狂吹，站稳了社交这条高粘性赛道的腾讯，配合着其团队的能力，稳稳的站住了脚跟，所以腾讯的成功几乎是理所当然。
那么，我们不如先来看一个在经济学中非常著名的，反映企业产出和投入关系的函数，即Q=f（L,K,N,E）(Q产量、L劳动、K资本、N土地、E企业家才能)，仔细回忆过去的大多数传统制造型企业，需要雇佣劳动力来完成生产，购买土地建立工厂，投入资金研发以及一个有能力的掌舵者协调各类资源并最终形成一个完整的产业。每一个核心要素都限制着企业最终的生产规模。
随着互联网时代到来后，人才不再被垄断甚至35岁就面临失业，大量的VC挥舞着受众的资本想要给发展较快的互联网企业投资，但价值近6万亿的腾讯，其占地面积也远远比不上任何一个大型工厂，对于互联网企业而言，最为珍贵的资源已经不是过去这些限制企业生产的核心要素，已经转变成了一种全新的资源——流量。
从世界经济变迁的角度，而不是仅仅从企业经营的角度，就更容易看清一个本质：腾讯的成功在于，掌握了互联网时代最核心的资源，流量。
腾讯最为宝贵的财富是流量，这句话听上去像极了一句废话。但仔细思考后，可以发现一件事。那就是，回顾腾讯的7个事业群，以及上次讲到的，对于腾讯而言最为重要的五个板块，正如开篇所述，腾讯的所有自有生意都在获取流量，腾讯的资本都在围绕流量建立。
02
流量的过去
互联网企业的商业模式，基本上都是：先吸引流量，再通过广告、电商、游戏等各种方式来变现。其本质都是一种资源变现，即通过不同的类型获取，再卖出流量来完成盈利。这点也很符合人们对于早期腾讯的认知，即通过社交媒体获取流量，再通过流量推广自家的游戏、增值服务最终完成变现。
但其中最值得注意的，并不是腾讯早期变现了多少钱，反而是腾讯早期完成变现的过程。
这点非常有趣，回忆与腾讯同期的游戏公司，可以发现一个非常有趣的事情，无论是《传奇》、《魔兽世界》（下简称WOW）这类产品，在其火遍中国之前，几乎都是已经证明了自己能力且相对成熟的产品。
03
流量的现在
无论是2C还是2B，最终归于腾讯
过去用低价购买不知名游戏，用流量和自身的运营经验为其赋能，最终将一个普通的，甚至名声并不好的游戏推高到获取现金流的利器，那么这一逻辑是否能复制到更多的行业中去？
于是，当时的腾讯颇有一种凶狠霸王的气势，依靠自己无以伦比的用户流量，采取模仿—改进—超越的策略，先后进入游戏、搜索、电商、杀毒等等领域，四面树敌。彼时腾讯认为，进入更多的领域，做出更好的产品，我就能服务更多的客户，创造更大的价值，只做自己认为“对”的事，而不是“会被接受”的事，努力让自己变得更大、更强。
但显然，这点却很难实现，企业在互联网时代，用户的需求只会越来越个性化、层级体系越来越复杂，企图以一己之力满足所有用户的需求，是不切实际的，于是腾讯开始尝试使用一种更温和的方式来实现自己构建互联网生态的愿景。
于是腾讯在13年提出互联网+，连接一切的新愿景。是指利用互联网技术，尤其是通过在云端用人工智能处理大数据，以微信、QQ为平台和连接器，连接所有的人和人、人和设备、设备和设备、人和服务、腾讯和创业者、腾讯和合作伙伴，传递信息、共享基础资源、赋能于人，为亿万用户、合作伙伴、各行各业创造新的价值。
简单来说，就是要流量给流量，要钱给钱，腾讯也可以不参与经营，只要股权作为回报。
从这一刻开始，腾讯已经逐渐走过依赖流量，通过单纯的售卖流量资源完成变现。它采用了更先进的变现方式：用流量来换取互联网创业企业低价的股权。这也就是这几年，人们常说的，互联网企业无论是 To B 的还是 To C 的，最终都是 To BAT 的。
2014 年腾讯 2 亿美元入股京东，如今市值 1295 亿美元；
2014 年腾讯 50 亿收购盛大文学，组建阅文集团，如今市值高达783 亿港币。
更不用说还有今年完成上市的快手。以及根据外媒The Information最新报道，腾讯2020年通过持约100家上市公司的少数股权，获得总计1200亿美元（折合约7816.7亿人民币）的未实现收益（没套现收益），约为其2020年预估利润的6倍。
事实上，相比之传统的VC和PE而言，在早期互联网创业时代，腾讯最大的优势依旧是这些可以被反复利用的流量，虽然广告的营收在腾讯的财报中并不是最显眼的一个，但广告或者说流量既可以再早期直接售卖换取现金，但当流量在某种程度上成为初创企业的火箭燃料的时候，收购来的股权增值，以及日益完善的腾讯生态，这些带来的价值要远远超过直接将流量拿出去售卖换取现金来的更为稳妥。
而且得益于社交流量的普适性，以及腾讯过去20多年积累下的庞大资本，对于腾讯的发展过程和业务结构就可以换一个眼光去看待这些问题，腾讯一方面在尝试不断的发展自营业务，将自己的流量帝国布局铺的更广阔，以求覆盖更多的用户，同时占据用户更多的时间，于是腾讯游戏、娱乐、视频音乐等一系列面向C端用户的功能与服务。
另一边，随着聚拢的资本越来越多，投资已经不再局限于产品，而是基于人才的建设，技术能力也会像雪球一样越滚越大。也就是在上篇文章中说的，从单一的售卖资源，逐渐随着技术溢出转变为售卖技术。
于是乎，初创企业需要资金，以及足够多的流量。显然，流量帮扶的最终表现形式，最常见的就是大量的广告，以及超级应用（多元化应用例如微信、支付宝）内的流量入口，这些虽然没有直接呈现成财报上的数字，但结果是近似的。于是乎，无论是互联网还是移动互联网腾讯都吃下了异常庞大的红利。
甚至说的更为直白一些，腾讯最大的收入其实就是用资本和流量扶持，向大量创业企业提供便利的同时，收取一些“创业税”作为提供便利的回报。
而随着技术的发展，数字化时代到来之后，腾讯的愿景自然可以进一步升级，虽然连接一切的口号很早就被提出了，但过去的连接大多依旧是停留在移动互联网层面上，传统企业需要转型的技术，需要流量和广告来完成销售。于是腾讯的第三世代，智慧零售与广告业务也迎来变革。
04
流量可能的未来
腾讯广告与智慧零售
事实上，如果将时间回调到2012年，当时线上和线下谁才是零售行业的未来，依旧是争论不休的话题，当时在CCTV年度经济人物的颁奖典礼上，王健林还和马云上演了一出“亿元对赌”，而这一赌，赌的恰恰就是零售行业的未来。
到了2016年，当时的马云在杭州的某次活动中抛出了新零售的概念，但显然当时线上和线下之间对立的情绪并没有完全消散，当时名创优品的创始人叶国富是最为直接的那一个，就在马云提出新零售概念后的第十天，叶国富化名为“广州阿富”，花重金包下《21世纪经济报道》头版整版，高调喊话“杭州老马”。
“还记得四年前的约定吗？如果你认输，北京老王那一个亿，我帮你给！”
事实上，根据QM的数据显示，截至2019年线上零售的占比依旧只有30%，虽然正在逐年增长，但线上似乎确实是输了。
但说实话，到2021年，谁还在乎这些阶级斗争时代的历史糟粕呢，线上面对的是流量枯竭的焦虑，线下在遭受了疫情的冲击之后似乎也认识到了线上作为备选方案的重要性。线上不可能完全替代线下，线上流量成本的增长，也使得双方开始合作的契机。
然而，需要指出的是，线上的强势地位依然没有改变。在合作过程中，线上企业均占据主导地位，如阿里拿下大润发，腾讯入股永辉，苏宁收购家乐福等。
并且，小米之家、盒马鲜生等业态的存在也证明了，线上企业有能力向下发起冲锋，而鲜有线下商超自下而上逆袭成功的。
于是，对于很多过去依赖线下销售的巨头来说，如何更加合理的找到线上的突破口，或者更直接一些来说，如何找到属于“自己”的线上流量就成了愈来愈紧迫的问题。
于是，海外大量的品牌开始尝试D2C、客制化创新等一系列数字化手段，以求在线上谋得一席之地，更重要的是找到抵御黑天鹅风险的能力。于是，腾讯的走向线下，并且将线下零售带回线上的机会来了。
于是短短2年时间，私域流量从一个不被业界看好的概念，被腾讯弄成了可能实现的新概念，智慧零售也不再单纯的停留在过去改变销售方式的层面，而是不断深入向供应链深处整合。
于是2018年，腾讯开启了930改革，过去连接一切的概念被落地，于是智慧零售、智慧医疗、智慧出行、智慧教育开始落地。就此，腾讯开始尝试利用云、AI、大数据分析、安全、支付、小程序、LBS等多种前沿互联网平台服务与技术，帮助各行各业进行数字化升级，打造智慧产业方案。
但总的来说，腾讯在衍生，但其本质依旧是对于流量、技术、资本的多元利用。甚至从某种程度上来讲，这依旧是腾讯广告布局的一部分，想必这也是为何林璟骅作为高级副总裁出现在腾讯管理团队的页面时，同时负责腾讯广告与智慧零售业务的原因。
05
结语
总的来看，腾讯目前最大的王牌依旧是受众12亿的微信流量和近6亿的QQ流量，再配合上极大的技术优势，正如许多投资人看好腾讯的原因一样，腾讯社交广告的天花板远不止于此，无论是微信的广告位被逐渐释放，还是在微信这一超级应用当中开辟更多的流量可能性，都意味着腾讯潜在的商业可能性。
而这些可能性就目前来看，有很大可能性继续增长，这也意味着腾讯的股价得到进一步的推高。
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